精益生產(chǎn)理論是美國麻省理工學(xué)院幾位專家對日本“豐田汽車生產(chǎn)方式”的總結(jié)和提煉。精益生產(chǎn)理論基于顧客的時間和質(zhì)量成本要求，以最短的周期提供所需產(chǎn)品。它通過消除一切浪費活動來縮短生產(chǎn)流程，提升勞動生產(chǎn)率和企業(yè)盈利速度。精益生產(chǎn)理論是帶領(lǐng)企業(yè)走向更高效率、更高效益的生產(chǎn)模式。
近年來，越來越多的企業(yè)開始學(xué)習(xí)精益，不少企業(yè)甚至將精益的實施上升到?jīng)Q定企業(yè)生死存亡的高度，可是成功并不容易。本篇文章總結(jié)了六大精益管理誤區(qū)，希望給大家以警示。
誤區(qū)一：精益就是做幾個項目
持這種觀點的大有人在。在導(dǎo)入精益時，絕大部分企業(yè)最初的規(guī)劃就是做一兩個精益改善項目。這絕對是對精益的誤解。
縱觀成功的精益企業(yè)，他們與傳統(tǒng)企業(yè)最大的不同其實不是電子看板拉動式生產(chǎn)，有安燈系統(tǒng)等，最大的區(qū)別在于企業(yè)文化不同。就如很多人總結(jié)的實施精益的三重境界：工具，系統(tǒng)，文化，企業(yè)理念或文化的不同才是企業(yè)卓爾不群，基業(yè)常青的基礎(chǔ)。
企業(yè)文化的變革才是推行精益規(guī)劃的重中之重。而精益文化中把尊重人放在最根本也是最重要的位置，沒有對員工的切實關(guān)心尊重，精益推廣是不會長久地在企業(yè)落地生根的。
幾乎100%的企業(yè)都把企業(yè)理念和各種口號寫在墻上，幾乎都有以人為本之類的表述。可是當(dāng)和工人聊天時，很多時候我們得到的信息卻是拖欠工資，長時間的加班，沒有完整的四金，不斷的安全事故，靠罰款來管理，大量的人員流失等等。
在這樣的企業(yè)中實施精益，即使有若干個成功的改善項目，從長久來看，精益必定是失敗的。
誤區(qū)二：精益只是管理層的事
很多企業(yè)實施精益往往是從培訓(xùn)開始的。
老板重視的結(jié)果是各部門的經(jīng)理和都來參加培訓(xùn)。但應(yīng)該讓工人也參加，至少讓一線的班組長參加時，經(jīng)理們的反應(yīng)是只要經(jīng)理們懂了就夠了。類似的情況是普遍的：認(rèn)為改善只是經(jīng)理們的事情或者是項目小組的事情。
其實持久地精益改善成功需要從董事長到掃地的阿姨等全體員工的參與。成功企業(yè)的經(jīng)驗是企業(yè)高層身體力行實踐精益原則，在行為上作表率的同時，鼓勵生產(chǎn)一線員工將自己當(dāng)做生產(chǎn)現(xiàn)場的主人，爭相為了自己的業(yè)務(wù)優(yōu)化出主意想辦法去實踐。
因此全員參與是持續(xù)成功的法寶。
誤區(qū)三：沒有授權(quán)
一家?guī)浊麊T工的裝配型企業(yè)的制造總監(jiān)曾抱怨說，老板每次開會都會提到要持續(xù)改善，他再把相關(guān)的要求向他的下級經(jīng)理們傳達(dá)，可是大家都沒有什么 行動。其最根本的原因在于授權(quán)不夠。
他舉例說，即使生產(chǎn)線想買一個螺絲刀或者一把清潔用的掃帚，也要報請總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)。任何一項采購申請都要層層審批， 送到總經(jīng)理秘書處等待總經(jīng)理批復(fù)后再轉(zhuǎn)采購，至少需要3周以上才能拿到東西。想在生產(chǎn)現(xiàn)場做個小改善，等到價值幾塊錢或十幾塊錢的東西好不容易買來后大家 都失去了繼續(xù)做下去的熱情。慢慢地大家都不給自己找麻煩了。
營造持續(xù)改善的氛圍需要高層管理者切實的授權(quán)給下屬，同時給他們以鼓勵，因為改善不總是馬上見效，甚至有可能失敗的。如果管理層不充分授權(quán)，不擔(dān)當(dāng)起相應(yīng)的責(zé)任，無疑就不會有員工的積極參與。
誤區(qū)四：精益就是在生產(chǎn)線實施改善
曾有位老總希望能幫他把裝配線從直線改成U型，因為他看過別的企業(yè)通過裝配線的改造大幅度地提升了人工效率。建議是：需要同時改善倉庫管理，來料質(zhì)量，生產(chǎn)計劃等才能成功的運轉(zhuǎn)U型生產(chǎn)線。
聽完建議后，他驚訝萬分。他只看到了別人精益成功的一部分而已。精益的成功需要企業(yè)中的各個部門，各個功能模塊的互相配合，同時改善。而且不僅僅需要和生產(chǎn)直接相關(guān)的部門，如質(zhì)量物流等部門的參與，其他支持部門如采購，人事行政，財務(wù)等支持性部門也需要深度的參與。
誤區(qū)五：精益是一次性成功的事情
很多企業(yè)在實施精益時會定一個量化的目標(biāo)，比如生產(chǎn)效率的提升或質(zhì)量的改進，要求實施團隊在一定期限內(nèi)實現(xiàn)。當(dāng)通過努力實現(xiàn)這個目標(biāo)后，大家都大大地舒口氣，認(rèn)為可以歇歇了。可是再過幾個月后會發(fā)現(xiàn)，之前取得成果在漫漫消失。
原因很簡單，精益不是一次性就能取得成功地，精益是沒有最終目地的長征，沒有最好，只有更好。比如別的公司適用的電子看板系統(tǒng)并不一定適用于自己的企業(yè)，自有在實際使用中不斷的發(fā)現(xiàn)問題，不斷完善，才能找到更適合自己車間的電子看板。
誤區(qū)六：精益就是若干工具的應(yīng)用
拉動，安燈看板等的廣泛應(yīng)用是精益實施的必要方面，但是如果企業(yè)只是醉心于這些方法的應(yīng)用雖然能取得一定的成果，但是若要讓企業(yè)的管理更上層樓，那就需要建立符合企業(yè)特點的生產(chǎn)系統(tǒng)，讓這些工具方法服務(wù)于生產(chǎn)系統(tǒng)的有效運作。
那些從優(yōu)秀到卓越的企業(yè)無一不是在其漫長的發(fā)展歷程中逐步地探索和發(fā)展符合自身 企業(yè)和行業(yè)特點的管理系統(tǒng)。偉大的企業(yè)如福特和豐田，他們甚至為人類工業(yè)的進步做出卓越的貢獻。
管理學(xué)大師德魯克說：管理得好的工廠總是單調(diào)乏味的，沒有任何激動人心的事情發(fā)生。希望企業(yè)在追求精益時跨越重重陷阱，順利實現(xiàn)這一境界。
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